Los desafíos de la segunda generación en la empresa de familia

empresario anciano retirado

Con la denominación “segunda generación” definimos a quienes continúan al fundador de una empresa de familia.

Sin embargo, en el actual desarrollo de las empresas familiares en Sudamérica, las diferencias de la segunda generación entre una empresa y otra son enormes.

Ocurre que, al no existir prácticas difundidas respecto de cómo incorporar a la segunda generación, en cada empresa y familia, la historia parece ser única. Esto trae aparejado el riesgo de tropezar con la misma piedra con la que otros tropezaron antes.

Esto lleva, muchas veces, al desaliento de los miembros de la familia, que en algunos casos se van de la empresa de un portazo. O al desencuentro entre padres e hijos, que llegan, incluso, a las peleas entre padres, o entre los hermanos.

Se trata de situaciones dolorosas que se pueden evitar, pero respecto de las cuales, muchas veces, el empresario queda paralizado. Esto de debe a que no tiene conocimiento de los mecanismos disponibles para resolver estas situaciones.

Situaciones habituales, para luego reflexionar acerca de los mejores modos de garantizar el traspaso generacional.

  • HAY UN SOLO HIJO DISPUESTO A SER CONTINUADOR

Sea que el sucesor es hijo único, o que sus hermanos y hermanas se han dedicado a otra actividad (desde una profesión a las actividades domésticas) lo cierto es que, en muchos casos, sólo un hijo se prepara para continuar la práctica de su padre y/o su madre, fundador/a de la empresa.

  • VARIOS HIJOS REPITEN EL MISMO ROL EN DIVERSAS UNIDADES

En algunas ocasiones hay varios hijos, cada uno de los cuales desarrolla una unidad de negocios diferente, como consecuencia de la expansión de la empresa, aunque, en esencia, todos son continuadores del fundador, con el objetivo de adquirir una experiencia similar a la de éste. En este caso, al no diferenciarse los roles, cada hijo se prepara para ser dueño de un feudo. Pero no adquiere capacidades para articular efectivamente con sus hermanos, lo que permite augurar conflictos futuros.

  • VARIOS HIJOS ASUMEN ROLES DIFERENCIADOS

Como consecuencia del crecimiento de la empresa, se definen los roles. Cada hijo se prepara para ejercer espacios de liderazgo en áreas diferenciadas: alguno en producción, otro en ventas, otro en administración. En estos casos, el gran desafío consiste en que los hermanos puedan articular entre ellos un productivo trabajo en equipo, en lugar de auto-valorarse y, al mismo tiempo, desestimar el trabajo de sus hermanos.

segunda generación empresa de familia

  • ALGUNOS HIJOS SE VEN COMO SUCESORES: OTROS COMO HEREDEROS

En tanto que algunos hijos se preparan para suceder al Fundador, y aprender de su experiencia, otros se perfilan exclusivamente como herederos, es decir que valoran lo que económicamente significa la empresa, pero no están dispuestos a continuar en la actividad, sino que se preparan para ser accionistas o dueños.

  • HAY GRANDES DIFERENCIAS EN EL GRADO DE DESARROLLO DE CADA UNO

Sea por las diferencias de edad, o las diferencias de compromiso o capacidad entre los hermanos, a veces ocurre que algunos alcanzan un alto nivel de desarrollo, en tanto que a otros hay que traccionarlos permanentemente para que cumplan con sus actividades. .

REFLEXIONES SOBRE DISTINTAS SITUACIONES

A partir de estas situaciones pintadas con trazo grueso, es posible preguntarse qué puede hacer la generación fundadora de una empresa de familia para garantizar una continuidad exitosa y, al mismo tiempo, dar las mejores oportunidades de desarrollo a cada uno de los hijos.

Infundir el amor y el respeto por la empresa desde que los hijos son pequeños.

Porque la empresa no es sólo una fuente de recursos económicos. Es el fruto del esfuerzo de los padres fundadores, y es muy bueno que los hijos lo perciban, acompañando a los mayores, viéndolos trabajar, y, en síntesis, valorando a la empresa como un “bien de familia”

Valorar los aportes que puedan hacer los hijos, desde sus propios conocimientos

Es muy habitual que, en estos tiempos, los hijos puedan aportar desde su formación en materia tecnológica. Escucharlos, y evaluar la posibilidad de poner en práctica sus propuestas, o explicarles con franqueza por qué no se habrán de aplicar, es una manera de que los hijos vayan formando su espíritu de pertenencia.

Dar participación a los hijos en la elaboración del protocolo empresario-familiar

El protocolo es el espacio adecuado para definir las pautas para el ingreso, la permanencia y el egreso de los miembros de la familia, los criterios para establecer su retribución, las exigencias que deberán afrontar en el espacio de trabajo, y los diferentes roles que puede ocupar un miembro de la familia, desde operario, mando medio, gerente, director, presidente de la Compañía, o titular de una parte del capital.
Que, desde muy jóvenes, los hijos puedan valorar esas diferencias, y lo que la empresa requiere de cada uno en el ejercicio de esos tan diversos roles, es una manera de fomentar el compromiso, y, por lo tanto, de ser protagonistas del éxito del proceso.

Definir con claridad qué formación requiere la empresa de los miembros de la familia

¿Deberán formarse fuera de la empresa familiar, como requisito para luego integrarse?
¿Es necesario que tengan un título universitario o terciario?
¿Hay carreras especialmente recomendadas, porque el día de mañana serán especialmente valoradas para el ascenso de un miembro de la familia?
¿Es conveniente una capacitación fuera del país, o fuera de la ciudad donde está radicada la empresa?

Establecer las pautas éticas para la incorporación de los miembros de la familia

En algunos casos, ocurre que un miembro de la familia empresaria evidencia mayor lentitud para madurar. Esto lo hace incurrir en conductas que no son aceptadas por la familia, desde la falta de compromiso que denota llegar tarde a cumplir sus obligaciones, hasta el abuso de sustancias (como el alcohol o las drogas) que convierten a ese posible sucesor en una fuente de problemas.
En esas difíciles circunstancias, la pertenencia a una familia empresaria debería ser un elemento de peso en el replanteo de la conducta de esa persona, que, quizás, debería tomar conciencia de que la vida le ha brindado oportunidades que debería agradecer, valorar y aprovechar con compromiso y seriedad.

LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS FAMILIARES

En los últimos años viene desarrollándose con fuerza la consultoría en empresas familiares, que ayuda a que la preparación de la segunda generación, con vistas a un proceso de traspaso generacional, pueda realizarse de la mejor manera.
Un proceso de consultoría debe iniciarse, necesariamente, con un diagnóstico en empresa y familia. Esto se debe a que el primer paso necesario es conocer la realidad de cada integrante de la familia, y las características de la empresa. Así se podrá establecer un plan de trabajo que resulte útil y convocante.
Cuando culmina el diagnóstico, el empresario y su familia se encuentran con un plan de trabajo, que, cuando se trata de la integración de la segunda generación, normalmente comprende:

  • Un coaching a aquellos miembros de la familia que lo necesitan, con la finalidad de ayudarlos a encontrar su lugar en la empresa, y superar los obstáculos que los afectan en su desarrollo.
  • Una descripción de funciones, objetivos y responsabilidades, que permitirá que cada cual sepa qué debe hacer, y automáticamente, también, qué funciones no le corresponden.

La constitución de una Mesa de Dirección, espacio de diálogo en el que participan el Fundador, y aquellos miembros de la familia empresaria dispuestos a crecer en la actividad y comprometerse en la empresa. Este es un espacio de enorme desarrollo para los miembros de la familia, porque es desde donde pueden aprehender las características del líder, y aprender a desarrollarlas en su propio ámbito de actuación.

Los desafíos de la segunda generación en la empresa de familia

Leonardo J. Glikin

Es abogado, consultor en Planificación Patrimonial y Sucesoria en empresa y familia y conferencista internacional. Dirige CAPS Consultores.

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